NPS, a métrica da lealdade

O resultado financeiro deve sempre ser utilizado como uma das métricas que indicam que a empresa está tendo sucesso, que está cumprindo com o seu propósito. Contudo, ela não deve ser olhada de forma isolada, pois existe a boa e a má receita. A má receita é toda receita obtida às custas do detrimento do relacionamento com o cliente. Por exemplo, uma empresa que presta um serviço com pagamento mensal e, quando um cliente quer cancelar, ela dificulta a sua saída para manter aquela fonte de receita por mais alguns meses, isso é uma má receita. Quando uma companhia aérea cobra uma taxa para adiantar o horário de um vôo, mesmo sabendo que o avião tem espaço de sobra, isso é má receita. As taxas de roaming internacionais exorbitantes também são um bom exemplo de má receita. Locadoras de veículos que cobram a taxa de gasolina, com preço de gasolina bem mais caro que a do mercado, quando você devolve o carro sem estar com o tanque cheio, isso também é uma má receita. Se uma empresa te vende algo com preço acima do adequado, se aproveitando que vc precisa daquele item como, por exemplo, o custo absurdo da garrafa de água em um hotel, isso também é uma má receita.

A má receita até ajuda a empresa a sobreviver no curto prazo, mas ao longo do tempo os clientes vão se cansando desse comportamento da empresa e irão buscar alternativas. Ou seja, a má receita pode eventualmente matar sua empresa no longo prazo.

O problema é que não é possível diferenciar a boa receita da má receita em um relatório financeiro. Tudo o que aprece ali são números de receita sem nenhuma informação sobre o nível de satisfação do cliente. Em função disso, torna-se necessário encontrar alguma métrica para medir essa satisfação dos clientes e correlacionar essa métrica com os resultados financeiros para certificar-se da existência de uma relação de causalidade.

NPS

Existem várias maneiras de se medir a satisfação de clientes. Eu gosto bastante de uma métrica chamada NPS, que significa Net Promoter Score que poderia ser traduzido para algo como Índice Líquido de Promotores. Essa métrica surgiu pela primeira vez em 2003 num artigo na Harvard Business Review escrito por Fred Reichheld, consultor da Bain & Company, renomada empresa de consultoria americana. Em 2006 Reichheld publicou um livro chamado “A pergunta definitiva” (em inglês, The Ultimate Question), que teve uma segunda edição publicada em 2011, com as lições aprendidas ao longo dos anos.

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O NPS é calculado com base em uma única pergunta que vc deve fazer ao seu cliente:

Em uma escala de 0 a 10, quão provavelmente vc nos indicaria para um amigo ou colega?

0 significa de jeito nenhum e 10 significa com toda certeza. As pessoas que deram respostas de 0 a 6 devem ser classificadas como detratores, as que deram 7 ou 8 devem ser classificadas como neutras e as que deram 9 ou 10 são as promotores. O cálculo do NPS é bastante simples, basta subtrair o percentual de detratores do percentual de promotores. Com isso temos um número que varia de -100% até 100%. Um número negativo significa que vc tem mais detratores do que promotores e um número positivo significa o contrário, ou seja, que vc tem mais promotores do que detratores.

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Claro que é melhor ter mais promotores do que detratores, principalmente se pensarmos no efeito de marketing boca-a-boca que tanto detratores quanto promotores podem gerar. Além de falar bem de sua empresa e seus serviços para os amigos, os promotores compram mais, são clientes por mais tempo, ou sejam, têm life time e sempre lhe darão ideias e sugestões bastante pertinentes ao seu negócio.

Várias empresas usam o NPS para medir a satisfação e a lealdade de seus clientes. Dentre elas estão Apple, Zappos, Rackspace, Microsoft, Intuit e Facebook.

Fechando o loop – da informação a ação

O grande problema é que um número não resolve muita coisa. Precisamos saber por onde melhorar. Precisamos saber o que fazer para que os promotores continuem promovendo nossa empresa e nossos serviços e precisamos saber o que motivou os detratores a nos darem a nota baixa. Para obter essa informação, Fred Reichheld recomenda adicionar mais uma pergunta à pesquisa:

Qual a principal razão para vc nos dar essa nota?

Pronto, com essa resposta vc tem o que precisa para ir da informação para a ação. Ao ler os comentários dos promotores, vc entender o que os motivou a dar a nota alta e manter essas ações. Com os comentários das notas baixas, vc terá o primeiro insumo para começar a agir. É muito importante conversar com os detratores para ouvir mais detalhes sobre a insatisfação deles. A partir do momento que eles virem que vc se importa, a percepção deles sobre sua empresa já começa a melhorar. Buscar entender a motivação dos detratores e agir para solucionar os problemas que geraram sua insatisfação é o único caminho seguro para aumentar o NPS e, consequentemente, a lealdade de seus clientes.

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  • Ciclo de vida de um produto de software
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Esse livro é indicado não só para quem tem software como seu core business, como tb para empresas que desenvolvem software sob demanda e empresas que não tem software como seu core business mas usam software para se comunicar com seus clientes como, por exemplo, escolas, bancos e laboratórios clínicos.

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3 ideias sobre “NPS, a métrica da lealdade

  1. Ótimo artigo! Realmente o NPS é provavelmente a melhor forma de medir satisfação de clientes. O NPS é ótima fonte para priorização do ‘product roadmap’ e deveria ser uma métrica padrão para todas as plataformas SaaS.

    BTW – existe uma solução “made-in-brasil” para medir NPS em websites e plataformas Saas: http://fanexam.com

    - Phillip (fundador)

  2. Pingback: Medição contínua de NPS, feedback rápido e NPS interno | Guia da Startup e de Gestão de Produtos de Software

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