Cultura de dono intrínseca

Tenho ouvido com alguma frequência os termos “cultura de dono”, “mentalidade de dono”, “atitude de dono”. Acredito que seja uma tentativa de quebrar a barreira entre os donos de uma empresa e seus funcionários. Uma tentativa de alinhar propósitos para que todos “remem na mesma direção” como se costuma dizer. Essa relação entre donos de empresa e seus funcionários tem uma longa história. Vem da pré-história, da evolução do conceito de trabalho, quando o homem inventou instrumentos como a pedra lascada e o machado para sobreviver e, posteriormente, no desenvolvimento de atividades de caça, pesca, coleta e agricultura.

pedra_lascada

Durante boa parte de nossa história o trabalho foi considerado uma atividade depreciável pois por muito tempo foi associado à atividade de escravo ou de pessoas consideradas inferiores na sociedade. Os gregos, no período clássico, pensavam que só o ócio criativo era digno do homem livre e desprezavam o trabalho manual. O filósofo Aristóteles afirmava que ninguém poderia ser livre e ao mesmo tempo obrigado a ganhar o próprio pão. Na Idade Média, o trabalho também era considerado uma atividade desprezível. A sociedade feudal era dividida entre os senhores, donos das terras, e os servos, camponeses que trabalhavam em troca de moradia e proteção.

Desde então existe essa separação entre os donos dos recursos e as pessoas que trabalham na transformação desses recursos para gerar outros recursos. Com essa separação vêm a separação de propósitos e os conflitos. De um lado, os donos pensam que os funcionários não sabem o sacrifício que é construir uma empresa, as preocupações, as dívidas. Do outro lado, os funcionários acham que os donos estão com a vida ganha, que pagam baixos salários e ficam com todo o lucro para si.

Soluções para aproximar funcionários e donos

As relações de trabalho e de emprego têm evoluído muito ao longo dos anos. Várias ferramentas têm sido usadas para alinhar os interesses dos donos das empresas e seus funcionários. Alguns exemplos:

  • gestão participativa: é o envolvimento regular e significativo dos colaboradores nas tomadas de decisão que impactam a empresa. Por meio da gestão participativa os funcionários de uma empresa têm acesso às informações e opinam nas decisões da empresa, que podem ser desde decisões simples como decoração do escritório e definição de roupas adequadas para o ambiente de trabalho até decisões bem complexas como demissões, contratações e promoções, podendo chegar até mesmo a decisões estratégicas do tipo qual o tipo de cliente atender, que tipo de produto fazer e qual mercado atuar. Para que a gestão participativa funcione é importante educar os funcionários para que eles entendam quais informações são necessárias para as tomadas de decisão, como receber e interpretar essas informações e qual o impacto dessas decisões.
     
  • gestão de livro aberto: do inglês open-book management é bastante parecido com a gestão participativa e parte do pressuposto que os livros da empresa precisam estar abertos para todos os funcionários, ou seja, todos os funcionários têm acesso a todos os números da empresa. Há alguns livros sobre o tema sendo um dos mais conhecidos o livro chamado The Great Game of Business que conta sobre a implementação da gestão de livro aberto em algumas empresas. Nesse livro o autor comenta que durante a implementação da gestão de livro aberto é interessante perguntar para os funcionários, antes de mostrar os números da empresa, quanto eles acham que é o lucro da empresa. As respostas costumam vir sempre em valores acima de 50% e o espanto é considerável quando são informados que o lucro é bem menor que isso, podendo ser às vezes quase próximo de zero. Isso mostra como existe uma percepção diferente da realidade que pode dificultar a busca por resultados comuns que beneficiem donos e funcionários.
     
  • participação em resultados: é a distribuição do lucro da empresa para os funcionários. Quanto mais lucro tiver, mais os funcionários ganham, assim eles podem se sentir um pouco mais donos da empresa pois serão remunerados da mesma forma que o dono da empresa. Essa ferramenta é inócua caso os funcionários não entendam como seu trabalho pode impactar no resultado. Por isso cabe novamente reforçar a importância do treinamento para ajudar os funcionários a entenderem como a empresa consegue obter lucro e quais são as possíveis alavancas para mexer no resultado.
     
  • plano de compra de ações: esse costuma ser o ponto mais alto de possibilidade de ser dono da empresa. É a possibilidade de, dadas algumas condições específicas, o funcionário poder comprar ações da empresa, normalmente a preços com desconto, e se tornar sócio da empresa e, consequentemente, sócio do(s) dono(s) da empresa. Nesse caso o funcionário vira, literalmente, dono da empresa. Contudo, assim como nas ferramentas acima, o funcionário precisa entender o que é ser dono da empresa, qual o impacto que isso traz para si e para a empresa e como ele pode influenciar a empresa para que aquilo que ele seja dono não só continue existindo como também venha a ser mais valioso ao longo do tempo.<

Todas essas ferramentas são muito úteis e, se bem aplicadas, têm potencial de trazer a mentalidade de dono para o funcionário, ou seja, de quebrar essa distinção que existe entre donos e funcionários e alinhar os objetivos.

Extrínseco vs intrínseco

Contudo, essas ferramentas são externas ao funcionário, ou seja, trazem uma sensação de dono extrínseca ao funcionário. É um pouco como o conceito de motivação extrínseca. A motivação extrínseca está relacionada ao ambiente, às situações e aos fatores externos. Um exemplo claro de motivação extrínseca são as premiações de campanhas para a equipe comercial ou bônus oferecidos para vendedores que alcançarem determinado nível de vendas.

Além da motivação extrínseca existe a motivação intrínseca, ou seja, a motivação relacionada aos interesses individuais e que podem ser alterados apenas por escolha da pessoa. Geralmente, a motivação intrínseca está associada a metas, objetivos e projetos pessoais que estimulam a pessoa a acordar todos os dias, enfrentar dificuldades e se dedicar a horas intensas de trabalho.

Cultura de dono intrínseca

Da mesma forma que a motivação intrínseca, será que existe como a pessoa ter uma sensação de dono intrínseca? Parece bastante contraditório, como uma pessoa pode se sentir dono de algo que não é dela?

Acredito que aí esteja o “pulo do gato”. Apesar do funcionário não ser dono da empresa, ele é dono de algo relacionado à empresa. Ele é dono do que faz, ele é dono do seu trabalho e dos resultados gerados pelo seu trabalho. Aonde ele for ele pode falar sobre o que fez e sobre os resultados que gerou como sendo suas conquistas. Ele é dono disso. Então por que não usar essa perspectiva, essa nova forma de encarar seu trabalho, para encontrar o senso de dono intrínseco?

Mesmo que você não esteja numa empresa com gestão participativa, com gestão de livro aberto, com participação em resultados e plano de compra de ações, mesmo assim você pode trabalhar tendo “cultura de dono”, afinal, você é dono do trabalho que você faz. Você poderá contar para outras pessoas sobre o trabalho que você fez e sobre os resultados que o seu trabalho gerou. Em qualquer situação você pode usar o conceito de cultura de dono intrínseca para sempre produzir o melhor trabalho e gerar os melhores resultados! Certamente você sairá ganhando com isso e trabalhará mais feliz!

Guerra, ar, comida, lucro e o mundo dos negócios

Esse artigo vai ser um pouco mais “filosófico” sobre dois temas que considero bastante importantes do mundo dos negócios. Ambos têm a ver com minha visão de liderança e por isso os compartilho aqui.

Guerra

É comum ouvir comparações entre o mundo dos negócios e situações de guerra, de combate e de luta. Aliás, a própria palavra “estratégia”, tão comum nas empresas de hoje em dia, vem do mundo militar. Vem da palavra grega strategos, junção das palavras stratos (exército) e agos (líder). Ou seja, strategos signifca originalmente o líder do exército, o general, aquele que define como o exércíto deverá agir frente às situações. Um dos livros que constantemente aparece na lista de mais recomendados para administração é “A Arte da Guerra”, um tratado militar escrito durante o século IV a.C. por Sun Tzu, general chinês.

Quem me conhece sabe que sou uma pessoa pacífica. Odeio brigas. Aliás, se acidentalmente entro numa, estou disposto até a pagar para evitar a briga. Por isso, sempre que vejo essas comparações do mundo de negócios com guerra, combate, luta, competição, eu me sinto profundamente incomodado. Vou colocar abaixo algumas imagens para relembrar o que costuma acontecer durante uma guerra:

war-0

war-1

war-4

war-2

Vietnam The Real War

Acho que essas imagens falam por si… :-/

Usar guerra, combate, luta como analogia para o mundo dos negócios não faz o mínimo sentido. Nelas o objetivo é derrotar o adversário. É estranho imaginar uma empresa cujo objetivo principal seja derrotar algo ou alguém. Algumas pessoas já comentaram comigo que numa guerra, a guerra em si não é o objetivo, mas sim um meio para se atingir um objetivo. Ok, faz sentido, mas existem vários meios para se atingir um determinado objetivo. A guerra não é o único meio. Por que então a insistência em usar a guerra como analogia para as empresas?

Buscando na Wikipedia, encontramos a seguinte definição para empresa:

Empresa é uma instituição jurídica despersonalizada, caracterizada pela atividade econômica organizada, ou unitariamente estruturada, destinada à produção ou circulação de bens ou de serviços para o mercado ou à intermediação deles no circuito econômico.

Essa definição deixa claro que a empresa existe para produzir e/ou servir. Como pode algo que tem por objetivo produzir e/ou servir, ter por analogia algo que tem por objetivo ou por modo de ação a destruição? A maneira correta de olhar uma empresa e seus objetivos é pensando em construção, em relação ganha-ganha, ou seja, onde o cliente sai ganhando, os funcionários saem ganhando, os donos da empresa saem ganhando, a sociedade onde a empresa está inserida sai ganhando. Sempre que direcionamos energia para derrotar o “oponente” (cliente, competidor, funcionário, etc.), estaremos desperdiçando energia que poderia ser usada em algo construtivo.

Ar, comida e lucro

Não raro vemos acionistas, investidores e funcionários de uma empresa 100% focados nos resultados financeiros da empresa. Quando em período de crise, esse foco consegue ir além dos 100%… :-/

Certa vez ouvi uma frase, popularizada por Dick Costolo, CEO do Twitter, que compara receita a oxigênio:

Receita é como oxigênio, é necessário, é vital para a saúde e para o sucesso de uma empresa, mas não é propósito da vida. Você não acorda de manhã e a primeira coisa que pensa é “como eu posso conseguir mais ar?”

Gosto bastante dessa comparação. Toda empresa deve ter um propósito e esse propósito não pode ser derrotar os inimigos, como explicado acima, nem conseguir a maior quantidade de dinheiro possível.

O resultado financeiro deve sempre ser utilizado como uma das métricas que indicam que a empresa está tendo sucesso, que está cumprindo com o seu propósito. Contudo, mesmo como métrica, ela não deve ser olhada de forma isolada, pois existe a boa e a má receita. A má receita é toda receita obtida às custas do detrimento do relacionamento com o cliente. Por exemplo, uma empresa que presta um serviço com pagamento mensal e, quando um cliente quer cancelar, ela dificulta a sua saída para manter aquela fonte de receita por mais alguns meses, isso é uma má receita. Quando uma companhia aérea cobra uma taxa para adiantar o horário de um vôo, mesmo sabendo que o avião tem espaço de sobra, isso é má receita. As taxas de roaming internacionais exorbitantes também são um bom exemplo de má receita. Locadoras de veículos que cobram a taxa de gasolina, com preço de gasolina bem mais caro que a do mercado, quando você devolve o carro sem estar com o tanque cheio, isso também é uma má receita. Se uma empresa te vende algo com preço acima do adequado, se aproveitando que vc precisa daquele item como, por exemplo, o custo absurdo da garrafa de água em um hotel, isso também é uma má receita.

Ou seja, apesar da comparação de receita e lucro com oxigênio ser boa, ela é incompleta, pois não capta o efeito da má receita. Raramente você pensa no oxigênio, a não ser que esteja com falta de ar. Eu não acho que a receita se deva ser lembrada quando ela está faltando. Receita é o que mantém a empresa viva, capaz de executar seu propósito. Se for uma boa receita, a empresa vai continuar cumprindo seu propósito por muitos anos. Se for uma má receita, ela terá dificuldades no médio prazo.

Por esse motivo, eu prefiro comparar receita e lucro com comida. Da mesma forma que as pessoas saudáveis não pensam em oxigênio o dia inteiro, pessoas saudáveis também não pensam em comida o dia todo. Contudo, diferentemente do oxigênio, que só existe o bom oxigênio, quando falamos de comida, existe a comida boa, saudável, que faz bem para o seu organismo, e existe a má comida, que vai prejudicar seu organismo, com possibilidade de fazer você ficar doente. E é muito importante que a pessoa saiba o que é boa comida e má comida e que pense sobre como obter boa comida e como evitar a má comida.

Pegando a frase de cima e aprimorando-a trocando o oxigênio pela comida, teremos:

Receita é como comida, é necessária, é vital para a saúde e para o sucesso de uma empresa, mas não é propósito da vida. Você não acorda de manhã e a primeira coisa que pensa é “como eu posso conseguir mais comida?”. Contudo, tanto uma empresa quanto uma pessoa devem estar sempre atentas à qualidade da comida que está ingerindo, para ter certeza de que ela não vai causar nenhuma mal à saúde.

Resumindo

As duas dicas de liderança desse artigo são um pouco mais filosóficas, mas bastante relevantes:

  • Evite comparação de empresas com guerra, luta, combate. Enquanto uma empresa deve ser ter o propósito de construir, guerra, luta, combate, mesmo que não tenham a destruição por objetivo, passa pela destruição, nada mais oposto ao propósito de uma empresa.
     
  • Receita é como comida, é necessária, é vital para a saúde e para o sucesso de uma empresa, mas não é propósito da vida. Você não acorda de manhã e a primeira coisa que pensa é “como eu posso conseguir mais comida?”. Contudo, tanto uma empresa quanto uma pessoa devem estar sempre atentas à qualidade da comida que está ingerindo, para ter certeza de que ela não causar nenhuma mal à saúde.

Planejando e preservando a cultura organizacional

Cultura é um conjunto de premissas que foram aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas enquanto resolviam problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse conjunto de premissas funciona bem o suficiente para ser considerado válido e, consequentemente, ser ensinado aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

A definição acima é Edgard Schein, professor do MIT, considerado um dos criadores do conceito de Cultura Organizacional.

A cultura é uma característica de toda empresa. Até mesmo dentro de uma empresa existem sub-culturas, ou seja, cada área ou time dentro de uma mepresa pode ter uma cultura própria. Por exemplo, a cultura de um time comercial tem sempre algumas diferenças da cultura do time de engenharia de software. Não existe cultura certa ou cultura errada. Empresas diferentes têm culturas diferentes e mesmo assim podem ter sucesso apesar dessas diferenças. A charge abaixo ilustra a diferença de cultura entre Amazon, Apple, Facebook, Google, Microsoft e Oracle. Mesmo com essas diferenças culturais, todas são empresas de sucesso.

cultura

A cultura vem dos fundadores da empresa. Os fundadores tem sua própria cultora e é natural que imprimam essa cultura na organização que estão criando. Em função disso, é muito comum se pensar que cultura é algo que emerge em um organização. O fundador traz sua cultura e ao contratar novas pessoas, busca sempre pessoas com cultura similar à sua. Isso acaba criando uma cultura comum muito próxima daquela traziada pelo fundador da empresa. Esse conceito de cultura emergente dá a impressão de que não se pode alterar deliberadamente a cultura, e que ela irá se desenvolver de forma orgânica.

Schein alerta que isso é um engano. Culturas podem e devem ser planejadas. Por exemplo, se você acha importante que na cultura de sua empresa o erro seja sempre visto como oportunidade de melhoria e aprendizado, você deve evitar ao máximo a busca por culpados e deve sempre direcionar as discussões, quando um erro acontecer, para o aprendizado com esse erro.

Recapitulando

Com esse artigo fecho o tema de dicas de liderança essenciais para qualquer gestor de produtos:

Comentários

E vc, que dicas vc tem para compartilhar sobre liderança? Deixe seu comentário!

Não desperdice tempo buscando culpados

Como comentei no artigo Dicas de liderança para um gestor de produto:

Um gestor de produtos tem a difícil tarefa de liderar a evolução do produto sem ser “chefe” de ninguém, ou seja, ele deve convencer a todas as pessoas que trabalham com seu produto de que o caminho que ele definiu para o produto é o mais adequado. Em vários textos sobre gestão de produtos encontramos que o gestor de produtos é o CEO do produto. Não gosto muito dessa analogia pois um CEO, em última instância, tem ao seu dispor a liderança direta de todas as pessoas da empresa. Por outro lado, um gestor de produto trabalha em uma relação matricial, ou seja, não tem liderança direta de nenhuma das pessoas envolvidas com o produto. Aliás, esse é um excelente exercício de liderança e uma qualidade extremamente importante para um gestor de produtos: liderar sem ter a “chefia” organizacional.

Pensando nisso, resolvi criar uma nova categoria de artigos com o tema liderança, para ajudar gestores de produtos sobre essa faceta de seu trabalho, a liderança em um ambiente matricial, sem ter a “chefia” organizacional. Esses artigos poderão servir tb para outros líderes que tenham “chefia” organizacional, mas o foco será mesmo em dicas de liderança para gestores de produtos, que não são “chefes” de ninguém.

Não desperdice tempo buscando culpados

Quando erros acontecem, algumas pessoas têm uma tendência natural de ter como sua primeira reação procurar quem é o culpado. Especialmente em atividades de grupo. Como se ter alguém para culpar de alguma forma fizesse o erro menos prejudicial. Este é um grande desperdício de tempo e energia. Deixe-me explicar porquê.

blame

Perda de tempo

Ocorreu um erro. Erros acontecem. Este é um fato da vida. Não importa o que você está fazendo, desenvolvendo software, publicando código em produção, operando um paciente, cozinhando o jantar, construindo uma casa, tocando guitarra, jogando futebol, etc. Há boas chances de que erros venham a acontecer.

Quando você gasta tempo tentando descobrir quem foi o responsável pelo erro, você vai adiar suas tarefas mais importantes em relação ao erro:

  • compreender o que aconteceu
  • descobrir como corrigir
  • encontrar formas de evitar que isso aconteça novamente

Desperdício de energia

Quando você gasta tempo tentando descobrir quem foi o responsável pelo erro, as pessoas podem, naturalmente, tentar esconder o erro por temer as conseqüências. Será que vou ser demitido? Será que vou ser excluído do grupo? Será que vou ser punido? Será que as pessoas irão zombar de mim?

Quando as pessoas tentam esconder quem foi o responsável, você vai acabar adiando as tarefas mais importantes que listei acima para tratar o erro, pois será mais difícil entender o que aconteceu. As pessoas não vão dizer toda a verdade sobre o erro e as circunstâncias em que o erro aconteceu.

Lide com o responsável em particular

Se no processo de entender o que aconteceu você descobrir que alguém foi responsável pelo erro, lide com ele em particular. O mais provável é que ele tenha causado o erro sem intenção de fazer mal. Por isso você precisa ajudá-lo a melhorar para que ele não faça mais esse tipo de erro. Por outro lado, você tem a responsabilidade de criar um ambiente onde é seguro falar sobre os erros, para que esses erros sejam detectados o mais rápido possível.

Resumindo

  • Quando ocorrer um erro, não perca seu tempo buscando culpados.
  • Concentre sua energia em entender o que aconteceu.
  • Descubra como corrigi-lo.
  • Encontre maneiras de evitar que o erro aconteça novamente.
  • Se você descobrir que alguém foi responsável, lide com ele em particular, e o ajude a melhorar.

Comentários

Vc também tem dicas de liderança para gestores de produto? Dicas que funcionam nesse ambiente matricial onde o gestor de produtos tem a responsabilidade de liderança, mas não tem a “chefia” organizacional de ninguém? Compartilhe nos comentários.

Dicas de liderança para um gestor de produto

Um gestor de produtos tem a difícil tarefa de liderar a evolução do produto sem ser “chefe” de ninguém, ou seja, ele deve convencer a todas as pessoas que trabalham com seu produto de que o caminho que ele definiu para o produto é o mais adequado. Em vários textos sobre gestão de produtos encontramos que o gestor de produtos é o CEO do produto. Não gosto muito dessa analogia pois um CEO, em última instância, tem ao seu dispor a liderança direta de todas as pessoas da empresa. Por outro lado, um gestor de produto trabalha em uma relação matricial, ou seja, não tem liderança direta de nenhuma das pessoas envolvidas com o produto. Aliás, esse é um excelente exercício de liderança e uma qualidade extremamente importante para um gestor de produtos: liderar sem ter a “chefia” organizacional.

A meu ver existem duas dicas principais que um gestor de produto, ou qualquer líder, deve se lembrar para liderar de forma eficiente, uma estratégica e outra tática:

Setar o contexto

Do ponto de vista estratégico, o gestor de produtos tem a obrigação de entender, comunicar e explicar o contexto onde o que está sendo trabalhado se insere. Ajudar o time a entender onde o produto se insere na estratégia da empresa e no mercado. Como os clientes utilizam o produto e o que esses clientes esperam do produto. Qual o objetivo do produto para o cliente e para a empresa. Como uma determinada feature, ou seja, um novo desenvolvimento que o gestor de produto pede para o time se insere no produto e na estratégeia desse produto.

Remover impedimentos

Remover os impedimentos é fundamental para que as pessoas do time possam desenvolver o produto. Isso é importante para poder ter aquela gostosa sensação de progresso, de que estamos fazendo algo, construindo algo. Recentemente li o artigo “What Really Motivates Workers” (O que motiva os trabalhadores) na Harvard Business Review que mostra uma informação importante. Fizeram um estudo para encontrar o que acontece em um excelente dia de trabalho. A resposta, em uma palavra: progresso.

Pesquisa que mostra o que é um bom dia de trabalho

O conselho no final do artigo resume bem a segunda dica:

Evitar escrupulosamente o que estiver impedindo o progresso, evitar alterar objetivos autocraticamente, evitar indecisões, ou segurar recursos. Eventos negativos geralmente têm um efeito maior sobre as emoções, percepções e motivações das pessoas do que os positivos, e nada é mais desmotivador do que um revés – o tipo mais proeminente de evento nos piores dias dos trabalhadores do conhecimento.

Resumindo

Apesar de esse artigo ser bem curto em comparação aos outros que tenho escrito mas, mesmo assim, vou fazer um resumo pois acha essas dicas essenciais para qualquer líder, incluindo gestores de produto, por isso que repeti-las mais uma vez. Para ser um bom líder, deve-se:

  • Setar contexto
  • Remover impedimentos

Comentários

E vc, que outras dicas de liderança vc utiliza no seu dia-a-dia?