Saiu a edição atualizada do livro Gestão de Produtos

Essa semana ficou pronta a edição atualizada do meu livro Gestão de Produtos: como aumentar as chances de sucesso do seu software! \o/

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Quem comprou a edição anterior em e-book, já pode fazer o download da nova versão pelo link de download que você recebeu quando comprou a primeira edição. Caso você tenha perdido o link, é só mandar um email para a Casa do Código no endereço contato@casadocodigo.com.br. Quem ainda não comprou, é só visitar o site da editora Casa do Código e pedir já a sua cópia!

A primeira edição deste livro é razoavelmente recente, publicada em outubro de 2015. De lá para cá, são “só” 22 meses. Mesmo assim, senti a necessidade de atualizar o livro, pois continuei aprendendo muita coisa sobre gestão e desenvolvimento de produtos de softwares. Tenho publicado esses aprendizados aqui no blog Guia da Startup, mas senti a necessidade de incorporá-los ao livro para deixá-lo mais completo.

Nesse changelog, registrarei o que mudou desde a edição anterior. Assim, se você já leu o livro, pode ir direto para os novos textos!

  • Ao longo de todo o livro, inclui mais exemplos, tanto da Locaweb como da ContaAzul, para ajudar a ilustrar os conceitos abordados no livro.
     
  • Coloquei uma sessão nova no capítulo Gestor de produtos ou Product Owner?, explicando as diferenças entre BA (Business Analyst), PO (Product Owner) e PM (Product Manager). São papéis similares, mas com aumento de responsabilidades.
     
  • Adicionei um capítulo sobre como gerir gestores de produtos. Nem sempre um bom gestor de produtos se torna um bom gestor de gestores de produtos. Esse capítulo explica o que devem ser os objetivos de um gestor de gestores de produtos.
     
  • Na fase de Inovação, no capítulo Muitas oportunidades, inclui uma seção sobre uma pergunta que ouço com frequência: devo perseguir novas oportunidades, ou é melhor focar o time em implementar melhorias no produto existente?
     
  • Também na fase de Inovação, no capítulo Como obter retorno com seu produto de software, inclui mais uma opção de obter receita paga por alguém interessado em seu software: a venda de serviços de terceiros aos seus usuários.
     
  • Na fase de Crescimento, no capítulo O que é um roadmap?, inclui um seção intitulada OKRs, o futuro dos roadmaps, onde falo sobre OKRs (Objective and Key Results), framework usado por várias empresas (como LinkedIn, Google, Amazon, dentre outras) para ajudar na gestão das iniciativas da empresa como um todo e que são um ótimo complemento aos roadmaps.
     
  • Na fase de Crescimento, no capítulo Como priorizar o roadmap, inclui mais duas técnicas que aprendi recentemente: o Sequenciador de features, criado pelo Paulo Caroli, da ThoughtWorks; e o RICE, método de priorização adotado pelo time de desenvolvimento de produtos da ContaAzul.
     
  • Também na fase de Crescimento, inclui uma seção ao capítulo Crescimento: engajamento e churn intitulada Data science, machine learning e gestão de produtos. Nela explico os conceitos de data science e machine learning, e a sua importância para o sucesso do seu produto de software.
     
  • Inclui o capítulo O que é e como criar a visão e a estratégia do produto? no final da fase de Crescimento. Nele explico o que é e para que serve a visão e a estratégia do produto, ferramentas úteis para as tomadas de decisão sobre qual será o futuro do seu produto. Neste capítulo, apresento algumas técnicas e ferramentas para ajudar na criação da visão e na elaboração da estratégia de seu produto de software.
     
  • No capítulo Engenharia de produtos e gestão de produtos, incluí a seção Não dá mais, precisa reescrever tudo…, falando sobre reescrita de sistemas ou de parte de sistemas. Qualquer pessoa que trabalha com desenvolvimento de software vai se deparar com o momento em que surgirá a discussão da necessidade de reescrita. Qual o papel do gestor de produtos nessa discussão?
     
  • No capítulo Organizando para o foco e para a diversificação, inclui alguns parágrafos nos quais conto sobre as motivações que fizeram o time da Locaweb a não ter times separados de QA e de front-end, e sobre a razão de eu não ter mencionado BAs no capítulo sobre organização de times.
     
  • Inclui o capítulo Como quadruplicar a produtividade na Parte 4 do livro, no qual mostro como quadruplicamos a produtividade do time de desenvolvimento de produtos da Locaweb, sem aumentar a quantidade de pessoas no time e com impacto positivo na qualidade.
     
  • Inclui um capítulo na Parte 5 do livro, intitulado E se pararmos de tratar desenvolvimento de software como projeto?, em que proponho deixarmos de chamar desenvolvimento de software de projeto e passarmos a tratá-lo como produto.
     
  • Na conclusão, inclui uma seção intitulada O que é preciso para ser um bom gestor de produtos de software? para responder essa pergunta que me fizeram algumas vezes.

Relembrando, quem comprou a edição anterior em e-book, já pode fazer o download da nova versão pelo link de download que você recebeu quando comprou a primeira edição. Caso você tenha perdido o link, é só mandar um email para a Casa do Código no endereço contato@casadocodigo.com.br. Quem ainda não comprou, é só visitar o site da editora Casa do Código e pedir já a sua cópia!

Retrospectiva 2016

Mantendo a tradição das retrospectivas, como fiz no final de 2015, farei agora uma retrospectiva de 2016.

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Gestão de Produtos

Ao longo desse ano acabei escrevendo alguns artigos que complementam meu livro Gestão de Produtos: Como Aumentar as Chances de Sucesso do seu Software:

Guia da Startup

Também escrevi algumas atualizações para o meu primeiro livro, Guia da Startup, Como startups e empresas estabelecidas podem criar produtos web rentáveis:

Dentre meus planos para 2017 está lançar as segundas edições desses dois livros. Também estou pensando seriamente em transformar esse material em dois cursos online.

Cultura Organizacional

Além da atualização desses dois livros, escrevi bastante em 2017 sobre valores e cultura empresarial:

Alguns dos artigos acima estão em inglês pois o Paulo Caroli está trabalhando na tradução para o inglês do meu livro sobre gestão de produtos. Nosso objetivo com essa tradução é aumentar a literatura disponível sobre o tema Gestão de Produtos. Há poucos livros sobre o tema, mesmo em inglês, e acreditamos que essa tradução pode ser útil para pessoas da indústria de software não só no Brasil, como em todo o mundo.

Artigos mais lidos

Aqui vai a lista dos 5 artigos escritos em 2016 mais lidos ao longo do ano:

E essa aqui é a lista do 5 artigos mais lidos em 2016, não importando quando foram escritos:

Pronto, está aí minha retrospectiva 2016. Estou bastante animado com 2017. Como disse acima, tenho planos de lançar as segundas edições de meus dois livros. Se tudo correr bem, também terei o livro sobre Gestão de Produtos em inglês. Além disso, estou estudando a possibilidade de lançar dois cursos online, um sobre Startup e outro sobre Gestão de Produtos. E tenho certeza que vou aprender muita coisa nova bacana que irei compartilhar por aqui!

Um excelente 2017!!!

Entrevista: ContaAzul

Trabalhei na Locaweb por mais de 11 anos. Quando eu entrei lá, eram pouco mais de 100 funcionários, ou seja, era ainda uma startup. Após esses 11 a empresa cresceu muito e hoje tem mais de 1000 funcionários. Nesse tempo que passei lá conheci várias pessoas e, dentre elas, vários fundadores de startups. Um deles foi o Vinicius Roveda, que conheci em 2012, quando a ContaAzul ainda estava dando os seus primeiros passos. A ideia era Locaweb e ContaAzul terem algum tipo de parceria para oferecer a solução de ERP da ContaAzul para os clientes da Locaweb. Na época a parceria não vingou mas Vini e eu conversamos algumas vezes sobre gestão e desenvolvimento de produtos de software e desde essa época já havia afinidade sobre esses temas.

Ao longo de 2016 voltamos a conversar e começamos a explorar a possibilidade de eu me juntar ao time da ContaAzul. A empresa agora tem 5 anos e está escalando a uma velocidade incrível. Por esse motivo o Vini estava buscando pessoas que tivessem já passado por isso em outras empresas e pudessem ajudar o time da ContaAzul a escalar de forma sustentável mantendo a alta velocidade de crescimento. Resolvi aceitar a proposta e voltar a viver novamente esse clima de startup.

Claro que eu aproveitei a oportunidade para fazer mais um entrevista para o Guia da Startup!

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Guia da Startup: Você poderia nos contar como surgiu a ideia da ContaAzul?

Vinicius Roveda: A ContaAzul surgiu com o objetivo de proporcionar uma nova experiência para micro e pequenos empreendedores em termos de sistemas de gestão. Sabemos que a principal causa a mortalidade das micro e pequenas empresas é a falta de planejamento e gestão. Por isso criamos algo que permite o pequeno empreendedor, com o mínimo de esforço, ter um alto nível de controle do seu negócio e, por consequência, obter melhores resultados. Nossa ideia era baseada em fazer um sistema online de gestão que pudesse ser acessado de qualquer lugar, sem a necessidade de treinamentos e implantação.

Outra preocupação que tínhamos era a capacidade de investimento do pequeno empreendedor e pensando nisso, criamos uma solução altamente escalável que nos permite oferecer um preço super acessível sem a necessidade de investimentos em infra estrutura própria, basta um computador com acesso a internet para começar a usar.

GS: Como você validou que sua ideia poderia virar uma empresa?

VR: Visualizamos a oportunidade de fazer um sistema de gestão online focado para MPEs em 2007. Desde então, estudamos muito esse mercado. O começo foi muito difícil. Criamos uma primeira versão do produto em 2008, mas acabamos não saindo dos beta users. Foi muito difícil encontrar o modelo de negócio ideal para escalar. Eu acabei gastando todas as minhas economias e diante dessas dificuldades nós acabamos abrindo outra empresa de desenvolvimento de software sob demanda junto com alguns amigos. Em paralelo a essa empresa, continuávamos com a ideia de fazer um negócio baseado em produto de software e com alta escala. Foi aí que relançamos o projeto com o nome ÁgilERP, isso foi entre 2010 e 2011. Nessa fase, fizemos uma tentativa de utilizar revendedores, mas esse modelo voltou a fracassar, pois os revendedores preferiam vender softwares mais caros e não o nosso que era barato e baseado em mensalidade. Em 2011, tivemos a oportunidade de conhecer a 500 Startups. Fomos a primeira empresa brasileira a ser escolhida para o processo de aceleração. Tivemos a oportunidade de viver quatro meses na Califórnia, período em que aprendemos muito sobre como acertar o modelo de negócio que utilizamos hoje.

GS: Você teve sócios desde o início? Como você encontrou seus sócios?

VR: Sim, desde o começo o José Carlos Sardagna, o João Zaratine e eu estamos juntos nessa jornada. Logo trouxemos também o Anderson Borges. Fiz faculdade com o Sardagna, fizemos o primeiro estágio juntos e depois de passar por outras empresas conhecemos e trabalhamos com o João e com o Anderson. Antes da ContaAzul montamos uma empresa de desenvolvimento de software sob demanda, a Informant onde trabalhamos juntos por alguns anos até criarmos o ContaAzul. Estou contando esses passos que demos juntos para mostrar a importância de conhecer bem e ter afinidade com os sócios com quem você vai trilhar esse caminho.

Anderson Borges, José Carlos Sardagna, João Zaratine e Vinicius Roveda

Anderson Borges, José Carlos Sardagna, João Zaratine e Vinicius Roveda

GS: O que motivou vocês a buscarem investimento?

VR: Para que a gente pudesse ajudar o maior número de pequenos empreendedores o mais rápido possível, precisávamos de ajuda. Essa ajuda era não só o dinheiro, que nos permitiu contratar os melhores profissionais para compor o nosso time, mas também a possibilidade de aprender com quem já fez empresas de sucesso e passou por desafios similares aos nossos. Temos a possibilidade de conversar com pessoas muito experientes do Brasil e de todo o mundo para trocar experiências. Isso nos ajuda muito. Os investidores nos apoiaram a estruturar o negócio e nos tornar líderes no segmento de sistema de gestão online com apenas 3 anos de existência.

Além de dois fundos americanos (500 Startups e Ribbit Capital) e dois brasileiros (Napkn Ventures e Monasshees), em 2013 recebemos um aporte da Valar Ventures, fundo do Peter Tiehl, que foi um dos criadores do Pay Pal e um dos primeiros investidores do Facebook. Recentemente recebemos mais um aporte que teve a participação da Tiger Global.

GS: Hoje podemos dizer que a ContaAzul atingiu a fase de “Escala”, ou seja, não é mais uma startup. Quais são, na sua opinião, os principais fatores que ajudaram vocês a chegar nessa fase?

VR: Foi uma combinação de fatores mas eu acho que o mais importante são as pessoas. É essencial ter as pessoas certas. Não basta só ter as melhores pessoas em cada função da empresa. Elas precisam estar alinhadas com o mesmo propósito, no nosso, o propósito de ajudar o pequeno empreendedor a ter sucesso, e com os mesmos valores, ou seja, com a mesma entendimento sobre a maneira correta de endereçar as situações.

Tendo as pessoas certas conseguimos construir um produto simples e fácil de usar mas que, apesar de simples, resolvia problemas reais dos pequenos empreendedores.

Com o time certo criamos um atendimento ao cliente UAU, ou seja, quando o cliente é atendido por nós ele é surpreendido positivamente. Ele fala “UAU”.

GS: Que conselhos você daria para quem está com uma ideia de montar uma startup?

VR: É um caminho difícil, mas vale a pena. Hoje podemos ver que ajudamos milhares de pequenos empreendedores de todo o Brasil a terem sucesso. Recebemos testemunhos todos os dias que nos enchem de alegria e nos dão a certeza de que estamos no caminho certo.

Ter um ótimo time é fundamental. E quando falo em time, não é só funcionários. A primeira escolha são os sócios, escolha pessoas com quem você tenha afinidade para trabalhar junto e para encarar momentos difíceis. Escolha bons investidores, que aportem mais que dinheiro, que te ajude a atingir os objetivos.

É isso! É um caminho difícil, mas vale muito a pena pela satisfação de poder ajudar pessoas a realizarem seus sonhos.

Mais lições aprendidas sobre OKRs

Já contei sobre como substituímos os roadmaps por OKRs na Locaweb. Nesse artigo também falei sobre algumas lições aprendidas. Acabamos de fazer a retrospectiva do último trimestre e adivinha só o que aconteceu? Aprendemos mais algumas coisas interessantes, que vou compartilhar aqui! :-)

Réguas claras para os KRs

Um dos pontos que chamou a atenção na última retrospectiva foram a falta de clareza da definição sucesso ou insucesso de cada KR. Na tentativa de criar um padrão de análise igual para todos os KRs, nós os definíamos sempre com um valor alvo e o critério de sucesso era definido como sendo o atingimento de 80% ou mais do valor alvo e o de insucesso era o atingimento de 40% ou menos do valor alvo.

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O problema é cada KR tem seu próprio contexto e sua própria mecânica. Enquanto para um determinado KR o atingimento de 80% de seu valor alvo pudesse ser considerado bom, para outro, esse mesmo atingimento de 80% poderia ser considerado ruim e, para ser considerado bom, seria necessário o atingimento de 98% do valor alvo.

Em função disso, cada KR terá agora 3 valores, o valor alvo, o valor acima (ou abaixo) do qual o KR será considerado OK e o valor abaixo (ou acima) do qual o KR será considerado como não OK.

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KRs semanais

Ao definir KRs, é comum nos depararmos com métricas de mensuração mensal como, por exemplo, churn, novas vendas, receita, margem, contatos de suporte e assim por diante. Como essas métricas são mensais, durante um trimestre teremos apenas duas oportunidades de avaliar se o que estamos fazendo está surtindo efeito em mover o ponteiro. Duas oportunidades é muito pouco, se você erra a primeira, só tem mais uma.

Por esse motivo nós decidimos nos esforçar em dividir métricas mensais em semanais. A ideia é fazer isso de forma bem simples, dividindo o valor mensal por 4. Por exemplo, se o objetivo for 2000 novas vendas por mês, deveremos ter pelo menos 500 novas vendas por semana. Assim, se numa determinada semana tivermos 380 vendas, saberemos que estamos atrás que teremos que compensar de alguma forma na semana seguinte. Um outro exemplo pode ser um KR de atingir um churn de 2% ao mês ou menor. Esse churn de 2% ao mês equivale aproximadamente a 0,5% de churn por semana. Assim, se numa determinada semana tivermos 0,3% de churn estaremos bem, mas se tivermos 0,6% de churn estaremos mal.

Com KRs semanais é possível acompanhar de forma fácil e frequente se estamos bem em relação a um determinado KR e fazer ações apropriadas para manter ou melhorar o KR sem ter que esperar o fechamento do mês para ver como estamos.

Lag measure vs lead measure

A maioria das métricas que olhamos podem ser chamadas de lag measures ou métricas históricas. Elas contam o resultado de algo que aconteceu, mas não contam o que foi feito para esse algo acontecer. Para que algo aconteça é importante que a gente saiba quais são as lead measures, ou seja, o que precisa ser feito. Exemplificando, quando uma pessoa emagrece 5 quilos em 3 meses, a lag measure é emagrecer 5 quilos em 3 meses, mas quais foram as lead measures feitas para atingir esse resultado? Provavelmente ela deve ter restringido sua alimentação a um determinado número de calorias por dia, evitado determinado tipo de alimentos e se exercitado por uma certa quantidade de minutos uma certa quantidade de vezes por semana. Essas são as lead measures que levaram à lag measure de emagrecimento descrita. Outro bom exemplo, agora que estamos próximos das Olimpíadas, são os resultados esportivos. Por exemplo, determinado país foi líder no quadro de medalhas dos últimos jogos Olímpicos. Essa é a lag measure. E quais foram as lead measures para obter esse resultado? Investiu em formação de atletas e em patrocínio para o esporte.

KRs normalmente são lag measures. NPS, TMA, novas vendas, receita, custo, churn, quantidade de contatos, etc. Todas essas métricas são lag measures. Mas quais são suas lead measures? O que as faz mudar de valor? O que as influencia? É muito importante conhecer esses influenciadores para saber onde trabalhar para mexer na métrica. Na Locaweb fizemos um trabalho de mapeamento de influenciadores de NPS e de TMA. Esse trabalho consistiu de algumas sessões de brainstorming onde procuramos identificar tudo o que influencia o NPS ou o TMA. Em seguida, para cada item, avaliamos se já o medimos, se o valor medido parece estar OK e qual o seu impacto, usando uma escala simples do tipo P, M eG, na lag measure. Com isso conseguimos um bom guia do que deve ser nosso foco para podermos melhorar o NPS e o TMA.

Dashboard visíveis

Outro ponto importante que pode ajudar bastante é o conceito de controles à vista. Esse conceito é bastante difundido nas metodologias ágeis, com os times tendo um quadro que os permite constante ver como andam as principais métricas e, em alguns casos, sua evolução histórica. O uso de controles à vista tem origem no sistema de produção usado em fábricas japonesas conhecido como kanban. Aliás, a palavra japonesa kanban significa, literalmente, cartaz ou placar.

A ideia aqui é criar um placa à vista que mostre o que são os OKRs e como eles estão progredindo. Com isso fica mais fácil para todo o time acompanhar a evolução de cada uma de suas métricas.

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Contudo, só ter o dashboard visível não é suficiente. Ele precisa ser constantemente atualizado para ser útil. Daí a quinta lição aprendida.

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Mais uma ideia que também está sendo “emprestada” das metodologias ágeis. Como explicado acima, não basta só o time criar o seu dashboard visível, ele precisa ser atualizado. A sugestão é atualizá-lo semanalmente, afinal definimos KRs para serem acompanhados semanalmente.

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Uma reunião em pé de 15 minutos para atualizar os KRs, e cada um contar o que fez na semana passada e o que pretende fazer na semana atual. Algo bem simples, mas que ajuda na comunicação e no comprometimento do time.

Aprendizado contínuo

Temos aprendido muito com o uso dos OKRs. O fato de começarmos a medir mais nos ajuda a visualizar melhor como estão as coisas e a identificar pontos de melhoria. Temos certeza de que iremos continuar aprendendo bastante e vou continuar compartilhando à medida que formos aprendendo.

E vc, já implementou OKRs na sua empresa? Compartilhe vc também suas lições aprendidas!

A falácia do cliente interno

Tenho visto com alguma frequência pessoas usando o conceito de cliente interno ou de usuário interno, quando se referenciam a trabalhos feitos entre áreas. Algo na linha de “eu tenho aqui uma demanda para você(s) e, como sou seu cliente/usuário interno, preciso dessa demanda solucionada por você(s) o mais rápido possível, preferencialmente até o dia X”. Tenho inclusive visto algumas pessoas propondo que avaliemos uns aos outros como clientes-fornecedores internos, ou seja que avaliemos satisfação do cliente/usuário interno com seu fornecedor interno.

O problema de usar esse conceito de cliente interno para a relação entre áreas é que ele tende a colocar as pessoas dessas áreas em lados opostos, ou seja, uma pessoa de uma área pede algo ou, termo que também já vi sendo usado, tem uma demanda, para outra área. Uma área pede e a outra faz. Se a outra área não fizer bem feito, a área que pediu reclama. Se a outra área não entregar no prazo combinado, a área de pediu reclama. Aí a área que atendeu a demanda justifica que o pedido não estava claro e que o pedido tem que ser feito no formato Z, especificando A, B e C pois, sem isso, não dá para atender a demanda direito, nem no prazo. E assim por diante.

Além disso, as empresas normalmente têm mais do que duas áreas. Assim, um área pode ter mais de um cliente interno e, consequentemente, pode receber várias demandas que, na maioria das vezes, são todas “pra ontem” e todas são “a mais importante para a empresa”. Aí começa a disputa de prioridades.

Cliente interno vs trabalho em equipe

Em 2001 um grupo de pessoas que trabalhavam com desenvolvimento de software sob demanda se reuniu para conversar sobre maneiras melhores de se fazer software. Essas conversas deram origem ao Manifesto Ágil contendo a base dos conceitos de agilidade que melhoraram em muito a taxa de sucesso dos projetos de desenvolvimento de software em nossa indústria. Durante essas conversas eles chegaram à conclusão que, dentre outras coisas, era necessário haver mais colaboração com o cliente. Ou seja, para ter mais sucesso nos projetos de desenvolvimento de software é essencial que o cliente seja parte do time que está desenvolvendo software, e não mero demandante espectador.

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É preciso parar com esse conceito de cliente-fornecedor interno e voltar a usar o bom e velho conceito de trabalho em equipe, inclusive entre áreas diferentes. Trabalho em equipe não serve apenas para pessoas da mesma área, mas também para pessoas de áreas diferentes. Qualquer empresa pode e deve ser vista, em última instância, como uma equipe de equipes.

Para se trabalhar bem em equipe, é preciso ter empatia, ou seja, saber entender e respeitar o ponto de vista do outro, colocar-se em seu lugar, tentar entender como o outro pensa e porque ele pensa dessa forma. Áreas diferentes têm culturas e modos de pensar diferentes. E isso é bom! Equipes funcionam, principalmente, porque pessoas diferentes, colaborando entre si, são capazes de produzir um resultado de maior impacto do que se usassem somente suas habilidades individuais. Se todos pensassem igual, isso não seria possível. Por isso, para que haja um verdadeiro trabalho em equipe, é importante não só tolerar e conviver com as diferenças: é preciso explorá-las. É preciso colaborar, trocar conhecimento. Valorizar o conflito saudável, não ter medo de debater e discordar. Quando duas pessoas trocam ideias, cada uma sai com uma ideia a mais, todos ganham. Opiniões diferentes ajudam a construir, desde que motivadas não por ego ou desconfianças, mas sim pela crença num resultado melhor.

Exemplo prático

Para sair do teórico e citar um exemplo prático, vamos usar a necessidade de contratações de novas funcionários de uma determinada área que vai precisar do RH para efetuar essas contratações. Quando precisamos fazer novas contratações, devemos evitar simplesmente mandar para o RH um descritivo do cargo e aguardar passivamente o prazo que o RH tem para fazer essa tarefa e só aí chegar para o RH e perguntar se conseguiram preencher a vaga. O problema a ser resolvido é preencher a vaga com a melhor pessoa possível dentro da faixa salarial orçada para a vaga e dentro do prazo. Esse não é um problema só do RH. É do RH e da área que pediu. Por isso quem pediu deve trabalhar junto com o RH para preencher esse vaga, não só fazendo as entrevistas, mas também ajudando a divulgar a vaga, conversando sobre cada currículo recebido, cada candidato entrevistado e assim por diante. Uma nova contratação deve ser um trabalho em equipe do RH e da área que precisa fazer essa nova contratação. As chances de fazer uma boa contratação no prazo adequado são muito maiores quando a área que precisa fazer essa contratação e o RH se juntam e trabalham em equipe.

Por isso sugiro pararmos de usar o conceito de cliente interno e voltarmos ao bom e velho trabalho em equipe, inclusive entre áreas. Isso vai aumentar em muito a taxa de sucesso das novas empreitadas, assim como a motivação das pessoas das áreas envolvidas.

Agile Trends 2016

Sexta-feira, dia 29/04, estarei no Agile Trends falando às 10:15 na Sala ContaAzul sobre “Diversificação ou foco, qual a melhor estratégia para sua empresa?“. Espero você lá!

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Aqui está a descrição da trend talk: “Google, Microsoft e várias outras empresas adotaram a estratégia de diversificação do portfólio de produtos. Já Facebook, Twitter, airbnb, Uber e vários outras empresas optaram pelo foco em único produto. Qual a melhor estratégia? Quando aplicar uma ou outra? Nessa trend talk serão apresentados pontos positivos e negativos das duas estratégias e técnicas para gestão de portfólios de produtos.”

Livro escrito!

Pronto, terminei de escrever o livro sobre gestão de produtos de software. São mais de 300 páginas! Agora o livro está com o editor para revisão e para definirmos os detalhes finais do livro. Estou bem contente!

Queria adiantar aqui o conteúdo do livro, até mesmo para ver com vcs se está faltando algum assunto.

O livro está dividido em 5 partes:

  • Definições e requisitos: para começar, farei uma rápida introdução à metodologias ágeis. Algumas das pessoas que leram os primeiros rascunhos acharam que poderia ser útil fazer esse introdução, já que falo sobre determinados aspectos das metodologias ágeis em alguns pontos do livro. Em seguida, definirei algumas palavras chave como software, produto, plataforma, gestão de produtos entre outras. Nessa parte falarei também sobre as características de um bom gestor de produto e darei algumas dicas para gestores de produto sobre liderança e cultura organizacional.
     
  • Ciclo de vide de um produto de software: nessa parte vou descrever como é o ciclo de vida de um produto de software e quais são as fases desse ciclo de vida: inovação, crescimento, maturidade e fim de vida. Sobre inovação, vou falar sobre o que é inovação, como encontrar um problema a ser resolvido, como descobrir se esse problema é de fato uma oportunidade a ser perseguida e como obter retorno com seu produto de software. Na fase do crescimento, quando o produto foi desenvolvido e lançado, devemos nos preocupar em como gerenciar o produto durante seu crescimento, ou seja, como gerenciar o feedback? O que é um roadmap? Como priorizar as demandas? O que fazer com pedidos especiais? Como dizer não? Que métricas acompanhar? Após o crescimento vem a maturidade. Nessa parte iremos entender quando acontece a maturidade e o que fazer se o produto chegar nessa fase. Depois da maturidade, ou quando o produto é desenvolvido mas não dá certo, chega a fase conhecida como fim de vida de um produto de software. Iremos ver como detectar e o que fazer nessa fase do ciclo de vida de seu produto de software. No final dessa parte, quando já conheceremos todas as fases do ciclo de vida de um produto de software, vou mostrar qual a diferença entre startup e gestão de produtos de software.
     
  • Relacionamento com as outras funções: Como o gestor de produtos deve se relacionar com as diferentes funções da empresa? Engenharia, UX, marketing de produtos, gestão de projetos, vendas, jurídico, financeiro e atendimento.
     
  • Gestão de portfólio de produtos: Por que algumas empresas decidem ter mais de um produto? Como elas fazem para gerenciar esse portfólio de produtos? Por que outras empresas preferem se focar em um único produto? Foco ou diversificação, qual é a estratégia mais apropriada? Como organizar o time de desenvolvimento de produtos de acordo com a estratégia escolhida? Esses temas são os que eu considero como sendo tópicos avançados de gestão de produtos de software, e é o que veremos nos capítulos que compõem essa parte do livro.
     
  • Onde usar gestão de produtos de software: Será que gestão de produtos de software só pode ser usado por empresas que comercializam produtos de software e somente nos times de desenvolvimento de software que desenvolvem softwares que irão ser comercializados como produtos? Ou será que outros tipos de empresa se beneficiariam de pensar em seu software como um produto e de usar as técnicas de gestão de produtos de software para aumentar as chances de sucesso dos softwares que desenvolvem? E onde devemos colocar a gestão de produtos de software em uma empresa? No marketing? Na área técnica? Esses serão os temas dos capítulos finais do livro.
     

O que vc achou do conteúdo? Está sentindo falta de algum tema?

Arrumando a casa

Fiz algumas pequenas mudanças aqui no blog. A ideia de escrever sobre gestão de produtos não morreu, ao contrário, amadureceu. Estou até com um título provisório para o próximo livro: “Guia da Startup II, quando o seu produto vira um sucesso, ou não…”

No livro Guia da Startup procurei mostrar como startups e empresas estabelecidas podem criar e gerenciar produtos web rentáveis. É um guia bem pragmático que conta um pouco do que aprendi ao longo desses anos lançando produtos na Locaweb e minhas experiências com startups.

Agora pretendo contar um pouco sobre como gerir seu produto, como fazer ele crescer ou, caso ele não esteja indo bem, como perceber isso e como matar seu produto sem matar sua empresa. Daí a necessidade de estar sempre procurando novas oportunidades de criar novos produtos ou de adaptar seu produto para novos mercados.

Ainda não tenho todo o conteúdo estruturado na minha cabeça, mas vou escrevendo e estruturando. Para acompanhar e palpitar sobre essa estrutura, é só acessar a página de novos posts. :-)

Se vc tiver dúvidas ou sugestões de temas, mande seu comentário!