Revendo agora alguns posts notei que deixei de lado um tema bastante importante, o churn. Cheguei a comentar dele quando falei do primeiro mês positivo do ContaCal. Também mencionei ele, sem nomeá-lo explicitamente, no post “Seja uma data geek” quando falei sobre um pedaço do funil de conversão que normalmente é pouco comentado:

Quantidade de usuários e clientes que deixaram de ser usuário ou cliente: eventualmente alguns usuários e clientes deixaram de ser seu usuário ou cliente. É importante saber quantos são, e os motivos por que isso acontece, pois aqui vc descobrirá muito informação para melhorar seu produto web.

Pronto, está aí em cima a definição de churn, é a quantidade de clientes que deixam de ser seu cliente.

Esse número é muito importante em qualquer empresa que tem por modelo de negócio o uso contínuo, principalmente aqueles baseados em assinatura. Ele costuma ser medido como um percentual da seguinte forma:

Existe tb o churn anual que se calcula da mesma forma, só que dividindo a quantidade de clientes que cancelaram em um determinado ano pelo total de clientes do último dia do ano anterior.

É um número que contém muita informação mas, por ser somente um único número, ele deixa várias perguntas em aberto. Já vi discussões do tipo “se o churn está em 20%, em cinco meses não teremos mais clientes, então não vale a pena investir em divulgar esse produto”. Uma frase como essa não tem muito sentido pois mesmo que o churn se mantenha a 20% durante vários meses, até mesmo mais de 5 meses, a quantidade total de clientes pode continuar crescendo. Como? Basta ter uma quantidade maior de ativações do que de cancelamentos, e a divulgação ajuda bastante nisso. Veja o exemplo abaixo:

Apesar de todos os meses o churn ser maior do que 20%, o crescimento no ano foi de 73 novos clientes.

Um exemplo real, os dados de novos assinantes e cancelamentos do ContaCal.

como dá para ver acima, mesmo tendo churn superior a 20% e, em alguns meses, a 30%, há um crescimento da quantidade total de assinantes. Houve queda do total de assinantes em 3 meses, julho, agosto e dezembro. Em janeiro, mesmo tendo um churn de quase 36%, foi o mês em que o ContaCal mais cresceu.

Por que mesmo com um churn mensal alto é possível crescer?

São dois os motivos. O primeiro, que já comentei acima, é que é preciso ter uma entrada de clientes maior do que a quantidade que sai.

O segundo é que o churn varia de acordo com a idade do cliente. É comum ter casos onde o churn é alto no primeiro mês, pois o cliente não gostou do serviço e decidiu cancelar logo de cara. Ou no terceiro ou sexto mês, se sua cobrança for trimestral ou semestral. Algumas pessoas chamam de churn prematuro.

O churn prematuro, apesar de ser comum, é algo que pode ser diminuído. Vc faz isso:

• alinhando a expectativa do cliente que vc criou nele por meio da sua divulgação do seu produto com o que ele vai encontrar quando passar a usar seu produto.
• garantindo que as primeiras experiências de uso de seu produto seja muito boa e que o seu cliente consiga atingir seus objetivos nesses primeiras experiências.
• mantendo seu produto útil para o seu cliente ao longo dos meses e dos anos, investindo em entender seu cliente e seus problemas e em atualizar seu produto para que ele continue resolvendo os problemas de seu cliente.

Veja o gráfico abaixo de idade do churn do ContaCal:

Idade do churn

Separei o churn em 3 curvas, o churn total, o churn de boleto e o churn de cartão. Veja como o churn de cartão é uma curva suave, com números altos nos 3 primeiros meses, mas caindo para menos de 5% a partir do 4º ou 5º mês. Isso me dá a impressão que o ContaCal é um pouco parecido com matrícula em academia. É algo que a gente sabe que precisa fazer, mas que nem sempre temos vontade e disposição de fazer.

A curva do boleto já tem mais picos pois durante algum tempo fiz o período mínimo de assinatura com boleto ser 3 meses e em outro período ser 6 meses, daí os picos de cancelamentos nos 3 e nos 6 meses de idade.

No ContaCal tenho apenas um plano e um preço. Vc pode criar diferentes planos em seu produto e com isso terá que entender o churn de cada um desses planos separadamente.

Agora o tema churn não pode mais ser considerado como tendo sido deixado de lado. Está aí um post inteiro dedicado ao tema.

Como estamos na semana do Lean Startup Machine, que vai rolar nesse fim de semana, vou contar um experimento que fiz no ContaCal recentemente. Esse experimento é conhecido como “fake feature” e funciona da seguinte forma: vc tem uma ideia de uma feature que vc acredita que ser muito útil para os seus usários. Antes de começar a desenvolver a feature, vc implementa uma chamada para essa feature e, caso alguém clique, vc pode mostrar uma tela explicativa informando que a feature será implementada em breve.

No ContaCal eu tive a ideia de implementar a assinatura para grupostais como empresas, escolas, famílias e outras organizações onde a assinatura feita para 10 ou mais pessoas teria descontos. Para implementar uma funcionalidade como essa eu teria que desenvolver um gerenciador de logins para que o administrador de cada grupo pudesse gerenciar suas contas. Não é algo muito difícil de fazer, mas é algo a fazer, são mais linhas de código para escrever e manter, mais interface para desenhar, mais fluxo de interação para elaborar, enfim, mais complexidade por uma funcionalidade que eu ainda não sabia se seria bem aceita.

Resolvi então não implementar a feature mas anunciá-la mesmo assim. Criei opções de assinatura no PayPal e coloquei essas opções em todas as telas de assinatura do sistema. Mandei email para toda a base anunciando a novidade no início de novembro. Até o fim de semana passado não recebi nenhuma assinatura de grupos e recebi somente 2 emails com dúvidas, um perguntando se havia opção para grupos menores e outro com uma série de dúvidas técnicas que, após eu ter respondido, nunca mais me deu retorno. Em função disso, removi essa opção do site. Imagine se eu tivesse gastado tempo em desenvolver a funcionalidade completa antes de lançá-la…

Nunca vi em nenhuma organização uma situação em que abundavam os recursos e havia escassez de oportunidades. Via de regra sempre há muitas oportunidades pela frente e não sabemos qual ou quais perseguir, pois não conseguimos perseguir todas já que não temos os recursos necessários (tempo, dinheiro ou pessoas) disponíveis.

Nessas situações gosto de usar o modelo de análise de oportunidade proposto por Marty Cagan, autor que já mencionei na bibliografia.

Respondendo a um conjunto de 10 perguntas pode-se ter mais informação para decidir se vale perseguir uma determinada oportunidade agora, ou se é melhor deixar para reavaliá-la no futuro. As perguntas são bem simples:

1. Qual problema vai resolver? (proposição de valor)
2. Para quem esse problema será resolvido? (mercado alvo)
3. Qual o tamanho dessa oportunidade? (tamanho do mercado)
4. Que alternativas existem? (cenário competitivo)
5. Por que somos os melhor qualificados para perseguir essa oportunidade? (nossa diferenciação)
6. Por que agora? (janela de oportunidade)
7. Como levaremos essa oportunidade ao mercado? (estratégia de lançamento)
8. Como vamos medir o sucesso e ganhar dinheiro com esse produto? (métricas e receita)
9. Que fatores são críticos para o sucesso? (requisitos essenciais)
10. Dado o acima, qual a recomendação? (go ou no-go)

As perguntas 1 a 4 servem para entender melhor a oportunidade.

As 5 e 6 são bem interessantes pois não basta só entender a oportunidade e ela ser muito boa. É preciso ter certeza de que esse é o momento certo e que nós somos os mais qualificados para perseguir essa oportunidade.

Da 7 a 9 são perguntas do tipo “e se…”, ou seja, supondo que se decida por perseguir essa oportunidade, como ela vai ser levada ao mercado, como será medido o sucesso e que fatores são críticos para o sucesso.

Responder a esse questionário vale não só para decidir se vale a pena desenvolver um determinado produto. Ele pode ajudar com oportunidades de parceria, oportunidades de desenvolver novas funcionalidades, oportunidade de atender um cliente especial que requer mudanças no seu produto, enfim, todas as oportunidades que irão requerer esforço seu ou do seu time valem ser analisadas para ver se o retorno compensa o investimento de esforço requerido.

Quantas oportunidades perseguir ao mesmo tempo?

Outra dica importante é não perseguir muitas oportunidades ao mesmo tempo, caso contrário vc e seu time perderão foco e acabarão não obtendo retorno de nenhuma das oportunidades perseguidas. No mundo ideal, o indicado é perseguir uma oportunidade por vez, mas como sabemos que isso é utópico, acabaremos perseguindo mais de uma oportunidade simultaneamente. Procure limitar essa quantidade a poucas unidades (2, 3 ou 4 no máximo), lembrando que em qualquer momento vc e seu time só conseguem dar atenção a uma coisa por vez. Ou seja, se vc estiver trabalhando em mais de uma oportunidade ao mesmo tempo, toda vez que quiser trabalhar em um delas, deixará de trabalhar momentaneamente nas outras. Por isso, restrinja a poucas oportunidades para perseguir por vez.

Assim como com as funções de gestão de projetos e gestão de produtos que, conforme já vimos, são bastante distintas mas apresentam sobreposição, as funções de gestão marketing de produto e de gestão de produtos tb são bem distintas, mas tb apresentam bastante sobreposição.

Fora da indústria de tecnologia e de software é comum encontrar a função de marketing de produtos como uma das funções do gestor de produto. Ou seja, a gestão de produtos é vista como parte do marketing. Tanto é assim que o termo gestão de produtos na Wikipedia diz:

Gestão de produtos é uma função do ciclo de vida organizacional de uma empresa que lida com planejar, orçar e divulgar um produto ou conjunto de produtos em todas as fases do ciclo de vida desse produto. Essa função é composta por duas funções, desenvolvimento de produto e marketing de produto, que são esforços diferentes mas complementares, com o objetivo de maximizar receita, participação de mercado e margens. O gestor de produto é normalmente responsável por analisar as condições do mercado e por definir as funcionalidades de um produto.
Fonte: Wikipedia

Na indústria de tecnologia e de software, principalmente na indústria de produtos web, essas funções, apesar de continuarem muito ligadas, são normalmente separadas. A gestão de produtos de produtos é responsável pela definição do produto, enquanto a gestão de marketing de produtos é responsável por contar ao mundo sobre esse produto.

Gestão de produtos

Para poder definir em detalhes o produto ou funcionalidade que vai ser desenvolvido, o gestor de produtos precisa conhecer muito bem os usuários de seu produto, seus problemas e necessidades. Com essa informação em mãos, ele pode dizer em detalhes como deve ser o produto. Com a ajuda de um designer de interação, eles podem desenhar como o produto vai ser, como o produto vai resolver o problema ou atender à necessidade dos usuários. Falarei mais à frente sobre o trabalho conjunto da gestão de produtos e do profissional de experiência do usuário responsável pelo design de interação. Dá para imaginar que ao longo do processo de definir e implementar a definição, muitas decisões terão que ser tomadas pelo gestor de produto, que é responsável por tomar essas decisões pensando sempre no que é melhor para o usuário do produto atingir seus objetivos com aquele produto e para a empresa, que também tem seus objetivos e o produto é uma forma de a empresa atingir esses objetivos, como foi explicado no texto anterior sobre como fazer um roadmap.

Gestão de marketing de produtos

Para poder contar ao mundo sobre o produto, o gestor de marketing de produto precisa também conhecer os usuários de seu produto, seus problemas e necessidades. Esse conhecimento é fundamental para ajudar o gestor de marketing de produtos a definir o conteúdo e a forma de sua mensagem sobre o produto. Outro elemento importante para ajudar a definir essa mensagem é o conhecimento do mercado onde o produto está inserido, ou seja, quais são os competidores que tem produtos similares. E quem tem produtos que, mesmo não sendo similar ao seu produto, podem substituí-lo. Quais os diferenciais do seu produto em relação a esses produtos. Quais os diferenciais desses produtos em relação ao seu produto. Por que seus usuários devem escolher o seu produto e não os concorrentes?

Gestão de marketing de produtos e gestão de produtos

Apesar das funções serem bem distintas, como descrito acima, existe muita área de contato e até mesmo muita sobreposição. Em 1960 Edmund Jerome McCarthy, um professor de marketing da Universidade do Estado de Michigan propôs
que o conceito de Marketing Mix, conjunto de ferramentas usadas pela função de marketing, fosse reduzida a 4 Ps:

• Produto (product): diz respeito ao produto em si e como ele resolve um problema ou atende uma necessidade de um conjunto de pessoas.
• Preço (price): por qual preço esse produto será vendido.
• Promoção / divulgação (promotion): de que forma vamos contar ao mundo sobre esse produto e como ele é capaz de resolver o problema ou atender à necessidade de um conjunto de pessoas.
• Praça / canal (place): once esse produto será disponibilizado e vendido.

O produto é claramente de responsabilidade do gestor de produtos, mas isso não quer dizer que o gestor de marketing não pode acompanhar o processo de desenvolvimento do produto. Aliás, acompanhar esse processo dará ao gestor de marketing de produtos muitos elementos importantes para ajudar a criar a contar ao mundo sobre esse produto.

Em algumas empresas o gestor de produto é responsável pela definição de preço mas normalmente essa definição, bem como a definição das condições comerciais é de responsabilidade do gestor de marketing de produtos. O gestor de marketing de produtos deve trabalhar junto com gestor de produtos nessas definições, uma vez que o gestor de produtos tem muita informação que pode ajudar nessas definições, que englobam não só definir o preço como também se haverá versões mais caras ou mais baratas, ou mesmo se haverá funcionalidades adicionais pagas. O conhecimento do cliente e de quanto ele valoriza a solução do seu problema ou o atendimento de sua necessidade são essenciais para a definição do preço e das condições comerciais.

A definição da forma e do conteúdo da divulgação do produto, que inclui tb definir o nome, é de responsabilidade do marketing de produtos, assim como a definição dos canais de venda, ou seja, por onde o produto vai ser vendido, pela web, pela força de vendas, por canais de vendas, uma combinação dessas 3 formas.

Concluindo

Como dá para ver acima, gestão de marketing de produtos e gestão de produtos são funções bem distintas, sendo a primeira responsável por contar ao mundo sobre o produto enquanto a segunda tem a responsabilidade de definir em detalhes como será o produto. Apesar de serem bem distintas elas devem trabalhar muito juntas pois o trabalho de uma é o insumo do trabalho da outra e vice-versa.

Na literatura sobre gestão de produtos web é comum encontrar recomendações sobre formar times multi-disciplinares para o desenvolvimento do produto, contendo o trio gestor de produto, pessoas de UX e engenheiros. O gestor de produtos é responsável pela viabilidade do produto, ou seja, garantir que o produto que está sendo desenvolvido seja viável tanto para a empresa quanto para o usuário do produto. UX é responsável pela “desejabilidade” do produto, ou seja, garantir que o produto tenha uma interação, tanto do ponto de vista de processo quanto visual, que agrade ao usuário. Os engenheiros são responsáveis por efetivamente construir o produto, transformando as especificações do gestor de produtos e das pessoas de UX em realidade.

Na Locaweb inserimos um quarto elemento a esse time multi-disciplinar, as pessoas de marketing de produto para que elas participem desse processo de desenvolvimento do produto, dando seus inputs e tirem daí mais alguns elementos que serão úteis para fazer sua função de comunicar ao mundo sobre o produto.

Minha recomendação é que vc mantenha essas funções separadas, ou seja, tendo pessoas distintas cuidando dessas duas funções, mas as mantenha trabalhando perto, pois a colaboração entre essas duas funções é muito benéfica para o produto, para o time que desenvolve o produto e para toda a empresa.